Dalam buku yang ditulis oleh Von Krough, Ichiyo, serta Nonaka (2000), dan Chun Wei Choo, (1998), disampaikan ringkasan gagasan yang mendasari pengertian knowledge adalah sebagai berikut:

(1). Knowledge merupakan kepercayaan yang dapat dipertanggungjawabkan (justified true believe);

(2). Pengetahuan merupakan sesuatu yang eksplisit sekaligus terpikirkan (tacit);

(3). Penciptaan inovasi secara efektif bergantung pada konteks yang memungkinkan terjadinya penciptaan tersebut;

(4). Penciptaan inovasi .

Carl Davidson dan Philip Voss (2003) mengatakan bahwa mengelola knowledge sebenarnya merupakan bagaimana organisasi mengelola staf mereka dari pada berapa lama mereka menghabiskan waktu untuk teknologi informasi. Sebenarnya menurut mereka bahwa “  knowledge management” adalah bagaimana orang-orang dari berbagai tempat yang berbeda mulai saling berbicara. Oleh karena itu yang sekarang popular untuk digunakan adalah label informasi ekonomi seperti: e-commerce, learning organization, dsb.

Menurut Nonaka dan Takeuchi (1995) keberhasilan perusahaan Jepang ditentukan oleh keterampilan dan kepakaran mereka dalam penciptaan  knowledge  organisasinya (  organizational knowledge creation).

Penciptaan  knowledge tercapai melalui pemahaman atau pengakuan terhadap hubungan  synergistic  dari tacit  dan  explicit knowledge  dalam organisasi, serta melalui desain dari proses sosial yang menciptakan knowledge baru dengan mengalihkan dari  tacit knowledge  ke dalam  explicit knowledge,  hal ini berarti melakukannya berdasarkan learning process.

Dengan demikian, pengertian knowledge disini adalah pengetahuan, pengalaman, informasi faktual dan pendapat para pakar. Organisasi perlu terampil dalam mengalihkan tacit knowledge ke explicit knowledge dan kembali ke tacit  yang dapat mendorong inovasi dan pengembangan produk baru. Menurut Nonaka dan Takeuchi (1995) perusahaan Jepang mempunyai daya saing karena mereka memahami bahwa knowledge merupakan sumber dari daya saing,  knowledge  ini harus dikelola (managed),  karena harus direncanakan dan diimplementasikan. Untuk mencapai budaya institusi yang inovatif, maka upaya membangun knowledge sharing  ( berbagi knowledge) perlu dilakukan. Kunci utama pelaku knowledge sharing adalah manusia. Keuntungan dari orang yang berbagi  knowledge, adalah mereka mampu merespon kesempatan secara cepat, inovatif dapat diciptakan bukan bersifat reinventing the wheel, agar mencapai sukses di bisnis secara cepat dan biaya murah.

Kaisa menekankan pentingnya  budaya lingkungan apabila membangun program  knowledge management, Dia mengatakan bahwa: “  success is based more on a human driven approach and deep integration rather than technology approach”. Oleh karena itu, nilai dan kepercayaan, motivasi dan commitment, serta insentif (reward) untuk knowledge sharing merupakan bagian dari lingkungan budaya.

Hubungan antara pribadi dengan organisasi juga ditekankan oleh banyak pembicara. Beberapa pembicara yang merupakan wakil dari berbagai perusahaan mengatakan bahwa learning merupakan fokus dari strategi.

Wakil perusahaan tersebut adalah dari Rover Group (Collin Jones) mereka mengatakan bahwa sebagai bagian dari  knowledge management strategy,  Rovernet mengatakan bahwa  intranet  merupakan bagian yang sangat membantu mereka dalam mengaplikasikan  learning dan share best practice mereka. General Motors (Wendy Coles) memberikan gambaran tentang hubungan di antara knowledge sharing dan strategi.

Perspektif dari  Shell Exploration and Production salah satunya adalah  learning organization  yang menuju living company yang merupakan kombinasi: 1). sensitivitas terhadap lingkungan operasi; 2) kohesif dan identitas; 3).toleransi dan desentralisasi. Menurut David J.Skryme ( dalam the 3Cs of  knowledge sharing  (http://www.skyrme.com/updates/u64 fl.htm) bahwa salah satu tantangan knowledge management adalah menjadikan manusia berbagi  knowledge  mereka. Untuk menghadapi tantangan tersebut dia menyarankan tiga C yaitu :  Culture, Co-opetition  (menyatukan kerjasama dengan persaingan) dan Commitment. Perubahan budaya tidak mudah dan membutuhkan waktu, beberapa kegiatan yang mungkin digunakan untuk merencanakan dan mengenalkan perubahan yaitu: audit budaya, untuk menjawab tantangan dari perilaku “ yang tidak benar” , keterlibatan, menggunakan role mode, team building, reward  dan mengubah manusia dengan memindahkan orang-orang dalam knowledge share.

Banyak organisasi  belum atau tidak mengetahui potensi  knowledge  (pengetahuan + pengalaman) tersembunyi yang dimiliki oleh karyawannya, mengapa demikian ? Riset Delphi Group  menunjukkan bahwa knowledge dalam organisasi tersimpan dengan struktur :

– 42 %    dipikiran (otak) karyawan;

– 26 %    dokumen kertas;

– 20 %    dokumen elektronik;

– 12%     knowledge base elektronik.

Bagaimana di kita ? fakta umum ini memang terjadi dimana-mana, bahwa asset  knowledge sebagian besar tersimpan dalam pikiran kita, yang disebut tacit knowledge . Tacit knowledge adalah sesuatu yang kita ketahui dan alami, namun sulit untuk diungkapkan secara jelas dan lengkap. Tacit knowledge sangat sulit dipindahkan kepada orang lain karena knowledge  tersebut tersimpan pada pikiran masing-masing individu dalam organisasi. Knowledge Management ada untuk menjawab persoalan ini, yaitu proses mengubah tacit knowledge menjadi knowledge yang mudah dikomunikasikan dan mudah didokumentasikan, yang disebut explicit knowledge .

Dokumentasi menjadi sangat penting dalam knowledge management, karena tanpa dokumentasi semuanya akan tetap menjadi  tacit knowledge  dan  knowledge  itu menjadi sulit untuk diakses oleh siapapun dan kapanpun dalam organisasi.

No Comments »

No comments yet.

RSS feed for comments on this post. TrackBack URL

Leave a comment

Name (required)

Mail (will not be published) (required)

Website